„Restaurační byznys a retail se extrémně ovlivňují,“ míní Martin Dlouhý z Uga

Martin Dlouhý

Martin Dlouhý

„Inovace v retailu je důsledek mentálního nastavení celé firmy,“ řekl v rozhovoru pro Retailek Martin Dlouhý, který spolupracuje na vývoji sítě fresh barů Ugo. V minulosti vedl maloobchodní řetězce jako Tesco, Makro nebo McDonald’s a pomáhal jim s expanzí na zahraniční trhy. Nejvíce podle něj trendy v retailu určuje gastronomický sektor, přes který se pak novinky do maloobchodu přelévají. „Kult kvalitní kávy nebo zdravé jídlo také nejdříve vzešel z restaurací, dnes jej převzali i retaileři,“ myslí si Dlouhý. 

Na dnešní konferenci Retail in Detail/Effective Innovation se budou probírat moderní trendy v inovacích. Během své kariéry jste řídil maloobchodní řetězce jako je Tesco, Makro/Metro nebo McDonald’s. Co pohledem odborníka v retailu považujete za inovativní prvky?

Před Teskem jsem osm let řídil Makro a mohu říct, že pokud se bavíme o inovacích, Makro bylo v tomto ohledu jedním z nejzajímavějších prostředí. Pracoval jsem pro něj v různých zemích, budoval jsem ruský trh, poté řídil Čechy a Slovensko, staral se o expanzi do Indie a nějakou dobu jsem vedl střední Evropu. Trend, kterého jsem si během svého působení v Makru všiml, je, že velké řetězce často přebírají nápady, které vzniknou v restauračním byznysu, zejména co se produktových změn a vylepšení týče. Podle mého je tématem budoucnosti, jak se propojuje food servis a retail. V určité fázi se obě odvětví tvářili jako velcí soupeři, ve finále však konvergují do velkého byznysu.

Retail je tedy podle vás ovlivněn restauračním byznysem. Můžete být konkrétní, v čem například?

Myslím, že tato dvě odvětví se přímo extrémně ovlivňují. V restauracích vzniká spousta nových trendů, ať už chuťových nebo produktových. Když se podíváme na vlnu pití kvalitní kávy, začala v malých kavárnách, restauracích a ve finále se jí chytl i retail. Stejně tak celá vlna zdravého jídla, restaurace byly první, které se jí chytily a začaly zdravé jídlo popularizovat. Až poté došla vlna i do maloobchodních řetězců.

Na druhou stranu vzniká v retailu spousta systémových změn. Podíváme – li se na posledních x let v maloobchodě, uvidíme technologické inovace, které následně ovlivňují další oblasti. Pro mě je fascinující kombinovat originalitu restauračního byznysu a efektivitu retailu.

Sledují a reagují podle vás retaileři na zmíněné trendy v gastru včas?

Myslím, že se gastronomické trendy snažil český retail dlouhá léta úspěšně ignorovat. Často byla ignorace spojená s lacinou výmluvou, že zákazníka nezajímá nic jiného než cena. To je do určité míry pravda, ale retail měl na tomto chování stejný podíl viny jako zákazník. Přiznejme si, že je mnohokrát jednodušší snížit ceny a stěžovat si na situaci na trhu, než se namáhat přijít s něčím novým, což s sebou vždy nese míru nejistoty. Nevím, jak se to stalo, ale retail v jeden okamžik začal hrozně hrát na jistotu, na věci, které jsou předvídatelné. Asi proto se tak ponořil do inovací procesů a efektivity. Mnohem méně inovoval na zákaznické straně, kde je efekt vždy méně předvídatelný.

Dokáží dnes retaileři překonat míru nejistoty a posunout se do inovací směrem k zákazníkům?

Tento typ inovací, směřovaných více na zákazníky, je už alespoň tématem. Po dlouhých letech téma konečně není smeteno ze stolu. V roce 2005 jsme s Makrem vyhlásili, že jdeme po kvalitě a po originálních výrobcích. Všichni si v té době klepali na čelo. Když to evidentně fungovalo, říkali se: „No protože má Makro jako zákazníky restaurace.“ Myslím si, že ve finále ale kvalita zajímá každého zákazníka. Pro mě je pozitivní změna, že už dnes tento krok začali brát všichni vážně a pochopili, že musí lidem nabízet kvalitní, dobré a různorodé potraviny.

Je někdo, kdo se podle vás kromě Makra k této inovaci postavil na českém trhu dobře?

Martin Dlouhý

Martin Dlouhý

Na českém trhu se k inovativním trendům postavili lépe challengeři odvětví – tedy noví příchozí. Tím myslím Rohlík.cz, Sklizeno nebo Delmart a další. Jejich výhodou je nezatíženost historií a starými investicemi. Velká výhoda je rovněž, že se jedná o jejich hlavní byznys. Problém nastává, když má firma obrat v desítkách miliard, pak je pro ni takový typ inovace minimální částí. Pokud chcete podobnou firmu změnit, musíte se každý den probudit a říct si: „Dnes budu na inovaci tlačit“. Jinak se 95 % starého byznysu, který nadále generuje zisky, stane z krátkodobého pohledu důležitějším. V zaběhlých firmách je mnohem těžší prosazovat inovace, není v nich zabydlená kultura změny.

Chybí v českém managementu zahraničních retailerů lidi, kteří by o změnu stáli?

V Česku firmy prošly poměrně těžkým obdobím, jeden z problémů našeho trhu je nadbytek prodejních ploch. Spousta firem tu přeinvestovala a neměla návratnost, v kterou doufaly. Centrálami byly navíc místní divize velkých řetězců tlačeny do větší ziskovosti, což nevytvářelo prostředí, které by napomáhalo investicím do nových nápadů. Centrály sem také často posílaly zaměstnance, kteří jsou větší „provozáci“, než že by byli orientovaní na zákaznické trendy.

Pohyboval jste se na mnoha zahraničních trzích, která z nich vám přišla nejschopnější vytvářet a exekuovat inovace?

Extrémně otevřená byla zejména Indie, a to i díky tomu, že v ní klasické západní modely nefungují. Když chcete otevřít byznys v Indii, musíte obrátit obchodní model vzhůru nohama. Indie je země, kde je změna fluidní, zcela na denním pořádku. Konceptů a nápadů tam vznikají mraky. I indický zákazník je velmi rozmanitý, už jen podle historických, náboženských a příjmových skupin.

Několik let jste řídil slovenské Tesco, i jako ředitel McDonald’s jste měl na starost oba trhy. Máte tedy porovnání, zda se Slováci staví k inovacím v retailu jinak než Češi?

Inovace je pro mě důsledek nějakého nastavení, nejde říci: „Dnes máme inovační pondělí.“ Buď je firma progresivní a nasává podněty z venku, nebo je to čistě exekuční záležitost, kdy opakujete zaběhlé procesy a děláte je efektivněji. Většinou potřebujete kritickou velikost trhu, aby přístup novinek a inovátorství padal na úrodnou půdu. Velký problém Slovenska je příliš malý trh, výhoda Čech je velikost trhu na kritické hraně 10 milionů, což je ekonomicky smysluplná jednotka. A také je výhoda, že má Česko Prahu. Velká města koncentrují více lidí, kteří jsou otevření novým trendům a mají peníze, zároveň méně času a hledají efektivní způsoby. V Česku je pro inovace větší trh, větší auditorium a větší počet lidí, kteří trendy vnímají. Na druhou stranu jsou na Slovensku lidé otevřenější zkoušet nové věci, také emotivnější ve způsobu, jakým nakupují a jakým spotřebovávají.

Inovace se týká i obalového designu. Česko bývá často kritizované pro nerozvinutou kulturu obalového designu, zasekla se prý v 80. letech. Jak se na to díváte vy?

Myslím, že lidé, kteří to tvrdí, mají pravdu. Obal se posunul od čisté ochrany výrobku k tomu, že obsáhne mnoho funkčních prvků. V českých podmínkách jsou produkty hůř balené, jak vizuálně, tak funkčně. Orientace na proměnu obalu v Česku souvisí s otázkou pomyslného bludného kruhu zaměření se pouze na cenu. Pokud řetězce prodávají v kvalitních obalech, měly by být schopné vysvětlit zákazníkům, že ač si za produkty něco málo připlatí, dostanou skutečně větší hodnotu.

Na druhou stranu, jsou Češi ochotni si za kvalitu připlatit?

To je otázka všeobecného povědomí a vzdělání. Aby člověk uměl ocenit kvalitu, musí jí rozumět a vědět. Jsou odvětví a obory, kde jsou Češi ochotní zaplatit si za kvalitu, naopak ovšem vidíme obory, kde se je ocenit nenaučili. Retail i výrobní firmy mají vůči Česku dluh, protože v minulosti nevysvětlovali, jak poznat kvalitu prodávaných potravin. Myslím si, že se ale naše kultura mění. Kvalitní potraviny i jejich vzhled už nejsou jen trend, jsou součástí života větší skupiny spotřebitelů.

Nejnovější