Rozhoň: e-shopům dává smysl dlouhodobě prodělávat, hraje se o globální budoucnost

Martin Rozhoň. Foto: Milan Bureš

Martin Rozhoň. Foto: Milan Bureš

„Za deset let budeme mít totálně globální trh, všichni velcí hráči budou v podstatě působit všude. V e-commerce lze totiž dosáhnout globální tržní dominance. To v klasickém retailu nejde,“ říká Martin Rozhoň, šéf internetových obchodů Vivantis, v rozhovoru s Jiřím Vicherkem pro časopis Executive E-commerce. Interview se svolením autora přinášíme.

Jak se Vivantisu v současnosti vede?

Pár let zpátky jsme měli těžké období – generovali jsme milionové ztráty, příliš jsme nerostli a v kombinaci s padesátimilionovým úvěrem od banky to bylo dost na hraně. Aktuálně se nám vede skvěle – za minulý rok jsme vyrostli o 40 % na 600 milionů Kč bez DPH s velmi slušnou ziskovostí, letos trend potvrzujeme. O Vivantis se stará zhruba 150 lidí, což obnáší cca padesát milionů ročně na mzdách.

V čem jste udělal v minulosti největší chyby?

Kdybych to zpětně zvažoval ze strategického pohledu, možná bych nediverzifikoval do tolika komodit, ale nechal bych si jednu dvě a s nimi šel do zahraničí. Na jednu stranu je výhodou, že máme víc komodit, diverzifikuje to riziko, je to nevýhodné z hlediska škálovatelnosti. Každá komodita chce jiný přístup, jiné procesy, jiný marketing i trochu jiný e-shop, na což jsme začali narážet i v otázce jednotného řešení pro E-commerce Holding [konglomerát internetových obchodů skupiny Rockaway v čele s Jakubem Havrlantem a s penězi mimo jiné Daniela Křetínského – pozn. red.]

Jak jste se vlastně rozhodl stát součástí E-commerce Holdingu?

Kvůli extrémně konkurenční situaci na trhu a tomu, kam trh dlouhodobě směruje – konsolidace je nevyhnutelná –, jsem se rozhodl hledat strategického partnera, který by posunul Vivantis po patnácti letech zase o kus dál. Naše strategie byla expandovat s celým portfoliem do zahraniční, rozšířit nabídku o módu a ideálně využít společné synergie a úspory z rozsahu s potenciálním partnerem k akceleraci růstu a zvýšení našeho tržního podílu a ziskovosti.

Byli jsme dost daleko v jednání s Alzou, nakonec ale byli kluci z Rockaway aktivnější, navíc mi to dávalo větší smysl z hlediska naší dlouhodobé strategie. V době našeho vstupu E-commerce Holding teprve začínal – nebyl v něm Mall.cz, CZC.cz ani další e-shopy, ale byla tu od začátku myšlenka konsolidace trhu v Česku a do budoucna i v rámci celé střední a východní Evropy, kterou Jakub Havrlant razil. Holding tak myšlenkově souzněl s tím, jak to vidím já a co Vivantis potřebuje.

Celý globální trh se postupně konsoliduje, byť Amazon na to nejde až tolik přes akvizice, ale přes rychlý organický růst, tím vytlačuje své konkurenty. Konsolidace trhu přes akvizice je samozřejmě rychlá cesta co do získání tržního podílu, ale velmi složitá na integraci jednotlivých e-shopů do efektivně fungujícího celku. Když rostete organicky na svých procesech a systémech, není to tak těžké, jako akvírovat a integrovat cizí e-shop, který je procesně, technologicky, marketingově i personálně vždycky jiný a vše je vždy třeba sjednotit.

Co myslíte, že se stane, až bude Amazon v Česku?

Amazon tady dneska už je. Lze si objednat z jeho zahraničních poboček a logistika je dnes už v pohodě, co se ceny i rychlosti týká. Totéž Alibaba. Jejich prezence zde bude postupně posilovat.

Za deset let budeme mít totálně globální trh, všichni velcí hráči budou v podstatě působit všude. Na e-commerce je zajímavé, že můžete dosáhnout globální tržní dominance. To v klasickém retailu nejde, kvůli nutnosti fyzického otevírání provozoven, zajištování lokálních zaměstnanců či rozdílných legislativ to nelze takto škálovat. Proto dává hráčům v e-commerce smysl dlouhodobě těžce prodělávat, protože vidí trh za několik let a vědí, že se hraje o globální budoucnost. Budeme ještě svědky velkých bojů při přerozdělování sil na globálním kolbišti.

Několik globálních hráčů bude mít většinu trhu, vedle toho bude samozřejmě existovat mnoho malých speciálek, jež budou pro zákazníka zajímavé odlišností, kterou globální hráč nechce nebo nemůže řešit. Ať už způsobem marketingu, unikátními produkty či službami nebo i lokálností. Typicky Alza má v Česku výdejny, Amazon je tu budovat nebude. Češi jsou v tomhle specifičtí, takže se po světě uchovají takové ostrůvky mimo dosah či rozlišovací schopnost velkých hráčů. Podobný příklad je lokální Seznam versus globálně dominující Google.

A co má být potom unikátnost Vivantisu?

My dnes nově stavíme brand Vivantisu na inspiraci obsahem. Máme padesát tisíc produktů, všechno věci na sebe, boty, oblečení, kabelky, hodinky, šperky, rtěnky, parfémy… V podstatě vše, co souvisí s osobním designem. Chceme umožnit lidem nakupovat na jednom místě a současně je inspirovat, co si z nepřeberné nabídky sobě na míru vybrat. Proto teď řešíme například sety – kliknete na kabelku a u ní vyjede pět pásků, které se k ní hodí, patery vhodné boty, sladěná rtěnka. Fotíme nově look booky, sety na modelkách, photo stories, aby to bylo pro zákazníky živé a inspirativní. Je to však pro nás velmi náročné a nákladné.

To je jedna rovina. Druhá je náš brand, naše filozofie. Ta je postavena na claimu Být sám sebou. Reklama nám dnes diktuje, kým máme být, tady máte Beckhama, musíte se oblíkat jako on, nebo musíte vonět jako Britney Spears – v podstatě nám podsouvá, že jestli nebudeme jako celebrity, jsme out a méněcenní a budeme se cítit špatně.

My se to snažíme vrátit zpět k přirozenosti člověka. Aby lidé vnímali, kým vlastně jsou, co je pro ně přirozené a specifické, co je v souladu s jejich duší. A podle toho si vybrali věci na sebe, v nichž je jim dobře a jimiž budou vyzařovat svou přirozenost navenek. V souladu s naší filozofií používáme také jako modely naše kolegy a normální lidi z ulice místo umělých modelek. Bude to samozřejmě těžké předat zákazníkům, převyprávět příběh, ale je to jedna z těch unikátností, věc, kterou nikdo jiný nemá.

A jak vypadá váš trh nyní?

Celému našemu trhu klesá průměrná hodnota objednávky zhruba o deset procent ročně, což hrozným způsobem žere byznys. Náklady na objednávku jsou stejné, jen klesá marže. Taky rok od roku klesá procentní marže, protože je větší a větší konkurence. Zejména v parfémech a kosmetice nás to tlačí extrémně dolů.

Snažíme se tomu čelit například vlastními značkami, konkrétně třeba v kosmetice, v produktech pro zdraví, v kabelkách, špercích. To funguje skvěle. Když už je e-shop dostatečně velký, můžete udělat vlastní značku a zákazníky na ni marketingem přesměrovávat, marže jsou pak i desetinásobné. Loňský rok byl první, kdy nám po deseti letech meziročně neklesla marže.

U parfémů jsme kdysi měli marži přes padesát procent, dneska jsme na deseti. To totálně mění celý byznys. Musíme se tomu neustále přizpůsobovat, nákladově optimalizovat například, abychom přežili.

S pěti procenty z obratu vlastně žádný marketing neuděláte, tak se začnete stahovat z placených marketingových kanálů a pokud to nedoženete jinde, jste ve spirále smrti. Jde dolů obrat, to znamená horší nákupní podmínky, to znamená ještě nižší marži a větší náklady, protože vás začínají požírat fixy, a tak pořád dokola. Musíte stále růst, jinak nemáte šanci.

Co zahraničí?

Máme teď Vivantis.cz v Čechách, Vivantis.sk na Slovensku a Vivantis.ro v Rumunsku. Celý koncept chceme kopírovat na další trhy, je to pro nás už poměrné snadné, svůj multishop umíme udělat v jakémkoliv jazyku, umíme automatické překlady, díky našim vlastním nástrojům umíme výkonnostní marketing na jakémkoliv trhu. Co potřebujeme, je využít synergií v rámci holdingu na jednotlivých trzích – logistika, zákaznický servis, nákup reklamních médií, znalost lokálního trhu a legislativy. Mall.cz už na zahraničních trzích je, což pro nás bude doufám usnadnění do budoucna.

V zahraničí už navíc jsme díky velkoobchodu. Naučili jsme se vozit zboží z celého světa, díky čemuž jsme zajímaví pro odběratele z oblasti B2B na zahraničních trzích.

Takže B2B je pro vás zajímavý byznys.

Přesně. Spojení maloobchodu a velkoobchodu navíc přináší skvělé synergie, protože objemem snížíte ceny zboží a dostanete se k zajímavým globálním prodejcům. K tomu si můžete hlídat cenu, za kolik komu prodáváme a za kolik ne, aby nás někdo nekanibalizoval. A to nemluvím o nákladových synergiích – jeden nákup, jedna logistika, jedny skladové zásoby -, z jedněch nákladů děláme dva byznysy.

A nabízíte v B2B i své vlastní značky?

Některé ano, třeba kosmetiku. V tom je další síla privátních značek, ostatní prodejci je podporují marketingově. B2B znamená ale také investice – vyvíjeli jsme pro toto skoro rok nový objednávkový systém, protože máme stovky zákazníků po celém světě, systém děláme i v angličtině, rumunštině a jiných jazycích. Dva roky zpátky to šlo dělat ještě ručně, operátorky na telefonech řešily objednávky, v dnešním objemu to ale musí být zcela automatizované.

Vraťme se k expanzi. Co specifika lokálních zákazníků?

Tak třeba Rumuni jsou zaměření hodně na značky, radši nebudou mít na chleba, jen když budou mít značkové zboží na sebe. Takže je třeba přistupovat k trhům individuálně hlavně v marketingu.

Třeba inspirace obsahem funguje na východě mnohem lépe. Když pošleme obsahově inspirativní mailing, v Čechách téměř vůbec nefunguje, tady funguje sleva, doprava zdarma. Na Slovensku nám obsah funguje mnohem víc a právě v Rumunsku ještě víc. Na východě je to více o značkách, o inspiraci, o emocích. Taky mobilní nákup je u nás pozadu, v Rumunsku nám už nakupuje přes třicet procent lidí na mobilu.

Kam se chystáte expandovat v nejbližší době?

Nyní se rozhodujeme mezi Maďarskem a Polskem. Polsko je vetší trh, ale Poláci dají víc na cenu a celý trh je problematičtější. Maďarsko zase ekonomicky a v onlinu není tak daleko, je to menší trh, víc nacionalistický.

V našem případě to znamená ale minimálně rok až dva e-shop dotovat, to znamená tři až pět milionů investice na každý nový trh. Až pak teprve zjistíte, jestli to vůbec bude fungovat. Třeba na Rumunsku po roce fungování pořád proděláváme řádově dvě stě až tři sta tisíc měsíčně, plán je dostat se na break-even zhruba za další rok.

To všechno je cenné know-how, jak vlastně získáváte informace pro rozhodování? Které e-shopy sledujete?

Mám nastavené hlídání na články obsahující klíčová slova z oblasti e-commerce, sleduji lidi z oboru, chodím na konference a diskuse nebo se na ně dívám online, bavím se s majiteli a manažery firem z e-commerce. Po letech sbírání faktů začnou takové střípky zapadat do sebe.

Hodně kompetencí si necháváte ve firmě, vůbec třeba neoutsourcujete vývoj. Jak to?

Na začátku to bylo hodně ovlivněné tím, že jsem studoval IT, takže do vývoje celkem vidím. Proto mi nedávalo smysl být z hlediska ceny a flexibility závislý na někom, kdo když zkrachuje nebo vezme lepšího klienta, způsobí, že mně budou chybět najednou vývojové kapacity nebo se zvýší cena. Od začátku jsme proto začali stavět interní tým lidí a budovat know-how, ať už v rámci vývoje webu nebo marketingu. Kdo to myslí s e-commerce vážně, musí držet know-how inhouse.

Na druhou stranu je extrémně náročné a drahé udržet tempo v tolika oblastech. Naše výkonové marketingové nástroje stály třeba pět, možná deset milionu ve vývoji. Díky nim máme velkou konkurenční výhodu, ale nejsem si jistý, jestli se samy o sobě zaplatily. Teď je výhoda, že se pravděpodobně využijí pro další e-shopy ve skupině, je tam obrovský potenciál. Vývoj navíc neuspěcháte, i s padesáti programátory a deseti miliony bude trvat roky výtvor technologicky odladit.

Povězte mi víc o vašem nástroji na výkonnostní marketing.

Umíme vlastně přeceňovat na každém klíčovém slovu, protože každé klíčové slovo nám přenese své ID do informačního systému. Díky tomu vím přesně, jakou marži na transakci mám, jaké byly vedlejší náklady na to které klíčové slovo, jestli zákazník platil dopravné, jestli dostal dárek, slevu a tak dál. Díky tomu můžu na mikroúrovni přeceňovat pomocí algoritmu a přesně vím, jestli mi kampaň dává smysl a o kolik mám zvýšit nebo snížit cenu za klik.

Hlavní je automatizace, když máte pět set tisíc klíčových slov v kampaních, nemůžete na to sahat ručně – všechny procesy a kontrolní mechanismy máme automatizované. Takže v Rumunsku jsme šli vlastně do marketingu okamžitě, bez znalosti trhu, jazyka, dělali jsme to naslepo, nevíme, co která slova znamenají, ale díky našim nástrojům to funguje. Paradoxně to jde i takhle, někdy.

Kolik času věnujete osobně jakým aktivitám? Jak se zapojujete do marketingu, obchodu, vývoje?

Nejvíc času věnuju stanovování strategie a rozjíždění nových projektů, dohledu nad dodržováním strategie a nastavování systémového fungování firmy a nově integraci firmy do holdingu. Obchodu nemusím věnovat moc času, protože tam je to už zavedené. Hodně času věnuji určitě marketingu, ať už z technologického pohledu nebo obecně, a také vývoji webů.

Podstatně menší množství času strávím nad věcmi jako finance, logistika, zákaznický servis. To jsou oblasti, kde se nemění zásadní věci často, naproti tomu u online marketingu a vývoje webů inovujete neustále jak o život.

Od obratu v desítkách milionu už je potřeba se koukat globálně na trh, kam spěje nejenom v Čechách. Děláme si měsíčně podrobné sledování konkurence ve všech našich segmentech na všech našich trzích. Díváme se na vývoj trhu, novinky u konkurence, marketingové aktivity. Moje role je sledovat e-commerce jako celek, zahraniční trendy, marketingové strategie, technologie. Celá tato oblast je extrémně dynamická a dá to dost času udržet si přehled o nejnovějších trendech.

Co logistika? Souhlasíte, že v dlouhodobém horizontu je logistika to, co nyní rozhoduje o budoucích vítězích a poražených?

Nevidím to tak extrémně. Vidím logistiku jako hygienický faktor. Logistika musí být perfektní, aby fungoval jakýkoliv e-shop, ale není to hlavní konkurenční výhoda. Konkurenční výhoda může být, jak ten web vypadá a funguje, nabídka a prezentace produktů, kvalita marketingu, síla a vztah k brandu. Logistika je čistě komoditní záležitost. Musíte ji mít perfektně zpracovanou, zvlášť u opakovaných nákupů, protože lidi si nebudou objednávat od kohokoliv, kdo jim nezaručí perfektní dodání co do rychlosti i výběru způsobů.

Aktuálně se logistikou zabývám víc, protože rozšiřujeme stávající halu na dvojnásobek, abychom zvládli vánoční špičku, kde se láme chleba celého roku – nárůsty v některých předvánočních dnech jsou až desetinásobné.

Chápu to správně, že máte vždycky před sebou velký inovační skok, ten řešíte, on proběhne, a po něm pokaždé přijde nový? Vaše nastavení mysli je, že to nikdy není hotové?

Vždycky mě fascinuje, když si někdo myslí, že si otevře e-shop a pak už bude jenom prodávat. Lidi si opravdu myslí, že e-shop jednou postaví a pak na něj třeba pět let nesáhnou. E-shop je živoucí organismus, který se neustále vyvíjí, pokud má dobře fungovat – my máme aktuálně asi tři sta otevřených úkolů na programátory a další přibývají každý den. Nikdy to není hotové.

A o tom je i celá firma – deset let jsem žil v iluzi, že až to všechno nastavíme a vybudujeme, budeme to jen udržovat a budu mít víc klidu. Ale tak to nefunguje – obzvlášť v hyperdynamické a hyperkonkurenční e-commerce je to inovuj stále jako o život nebo zítra zemřeš.

Převzato z elektronického časopisu Executive E-commerce