„Byznys by se měl chovat jako klient ke svým analytikům“

Martin Zeman z Marks & Spencer

Martin Zeman z Marks & Spencer

Zastaralé technické nástroje, analytici, kteří dobře neznají svá zadání, nebo obtížný přístup k datům. To jsou překážky práce datových analytiků v korporátních firmách, které nastínil Martin Zeman, konzultant business intelligence v britské centrále maloobchodní společnosti Marks & Spencer. Mluvil o nich na říjnové konferenci společnosti Logio ÚL16 v pražské La Fabrice. „Celý systém firmy může fungovat jen tehdy, pokud existuje určitá hierarchie. Analytik se musí chovat jako zákazník vůči divizi IT, vedení byznysu se musí chovat jako zákazník vůči nám,” míní Zeman. Britský koncern Marks & Spencer má v Londýně masivní základnu datových analytiků, čítající 250 lidí z celkových 3.000 zaměstnanců na centrále. Podle Zemanových slov britská společnost „hladoví“ po datech, na modernější a efektivnější technologie business intelligence, jak se datovým analytikům odborně říká, však přešla teprve v uplynulých dvou letech. Na otázku, zda dat od tolika lidí není příliš mnoho, odpověděl Zeman: „Ano, ale je otázkou kolik z nich umí vedení firmy opravdu plně využít.”

Problémem číslo jedna, který brzdí byznys, je podle Zemana především technické vybavení. „Přišel jsem do Marks & Spencer v roce 2008 a na analýzu jsme využívali Excel. V tom nevidím v té době problém. Později jsem z firmy odešel a vrátil se zpět v roce 2014. Bylo překvapení, že i po takové době jsem opět jako nástroj k práci dostal program Excel,” vyprávěl Zeman. Obecně prý společnosti nedostatečně investují do systémů, které by pomáhaly automatizovat práci. „Až v posledních letech jsme časově ulevili našim analytikům koupí nového nástroje. Do té doby 80 % času jejich práce strávili updatem reportů o nová čísla. Nemělo by tohle snad dávno fungovat automaticky?” ptal se řečnicky Zeman a dodává, že hlavní náplní jeho pracovní činnosti je vytvářet nové reporty, ne dohlížet na ty staré. 

Další překážkou je podle něj v přístup k datům. „V Marks & Spenceru jsem na začátku musel přecházet z rozdílných programů Microsoftu, abych dokázal exportovat potřebná data. Mnoho úkonů, které by práci zjednodušily, bylo z důvodu bezpečnosti zakázáno. Řekl jsem jasně, že tohle dělat nebudu a raději vymyslím, jak data získávat snazší cestou. Sedli jsme si s lidmi z IT a za tři měsíce vymysleli nové, rychlejší řešení,” popisuje své začátky ve společnosti Martin Zeman.

Jakou třetí překážku uvedl nefungující systém, často založený na lenosti zaměstnanců. „V naší britské centrále jsme měli nový nástroj na analýzu i zakoupený, nikdo ho ovšem nepoužíval. Proč? Čím více lidí ho využívalo, tím více systém padal. Problém byl, že nikdo nešel se stížností na funkčnost za divizí IT. Lidé si myslí, že si nemusí stěžovat, že to za ně udělá někdo jiný. Tak to ale není,” vyjmenovává další z bolestí v korporátu Martin Zeman. Sám se tehdy úkolu funkčnosti nového nástroje na analýzu ujal a po měsících řešení s IT pozměnili jeden parametr. Od té doby prý vše bez problémů běželo, jak má.  

„Nejhorší ze všech věcí, které jsou důvodem nevyužití potenciálu analytika, je špatné zadání úkolu,” tvrdí Martin Zeman a pokračuje: „Pokud se chováte k zaměstnanci jako k ovci, on sám se bude logicky jako ovce chovat. Většina manažerů jde do oddělení byznys intelligence za analytikem s otázkami, na které se jich ptal šéf. To je špatně, je to ovčí přístup, měli by řešit své vlastní úkoly.” Správné zadání práce je prý takové, kdy analytik ví, proč řeší to, co řeší. „Většinou to ale vypadá ‚tady je otázka, chci rychle odpověď‘,” říká Zeman. Zadání úkolu se podle něj dá škálovat – za prvé existuje problém, za druhé jak se bude měřit, za třetí jaké jsou akce, které je k ovlivnění měření třeba provést, za čtvrté jak zní otázka a v poslední řadě jaká data se k měření využijí. „Pokud dokážeme eliminovat předchozí překážky a správně zadáme úkol, analytik dokáže pracovat stokrát efektivněji než na začátku. Uvědomte si, že za stejné peníze máte stokrát efektivnější výkon,” dodává Martin Zeman. 

Na závěr svého vystoupení nabídl Zeman paralelu své divize a vedení firmy. „Jestliže řídíte byznys, problém nejlépe vyřešíte tak, že se stanete součástí řešení. Šéf zkrátka musí být přímo propojený s analytikem,” říká s poznámkou, že obecně největším problémem korporátů je neschopnost lídrů vysvětlit podřízeným, proč řeší konkrétní problém. „Kromě toho je u každého zaměstnance ve firmě nutné metricky zjišťovat jeho přínos. U nás ve společnosti mi například řekli, že nemají systém měření. Taková odpověď přece neexistuje. Dá se měřit produktivita, spokojenost uživatelů – ta je klíčová -, četnost používání a dopad na výsledek,” ukazuje příklady Zeman.